昨日、2012年5月14日は第54回グローバル・マーケティング研究会に参加してきました。 明治大学経営学部大石芳裕教授が主催される研究会で、今回は「サムスンのグローバルビジネスと競争力」と題して、サムスンSDI の佐藤登常務の報告でした。
佐藤登さんのお話は明快でわかりやすく、引きこまれて1時間を超える報告を聞きました。 が、改めて資料を読み返してみると、その内容は詳細で具体的ものと、マクロ的な産業界、世界の分析、双方が含まれていて、その内容が充実していたのに驚かされます。
今回特に印象に残ったのは、サムスンの変化の速さを支える意思決定の方法とその組織。
例えば、各社にある戦略企画室と会社経営陣による経営判断、また各社の経営判断とグループ全体の未来戦略室での判断、一切矛盾はなく、その責任の大きさ、重さにおいて、統一した判断がなされている、とコメントされていました。 「むしろ大きな組織統合などは、戦略企画室なしでは、調整、決断できない」と加えられていました。
現在、一つの帰結であるマトリックス的組織。 「良い点、悪い点あるが、現在唯一効果的な組織構造である」と私の前職、アメリカン・エキスプレスでも評価されていました。 例えば、地域、事業部、これに戦略企画室やプロジェクトなどが加われば、上司に報告すべきレポートラインも3本、4本が当たり前になって来ます。 そこで矛盾を来さないようにするためには、各自の責任が明確に規定されていることが必要です。 一番明確なのは、責任判断の基礎となる決済できる金額でしょう。 これに責任の裏返しですが、結果に対する評価。 これが、自分の100％のタスクに対して、40％地域、30％事業部、20％戦略企画室、10％プロジェクト、などと予め合意された上で、事前に公開された客観的な基準で評価されることが必要です。 これまで何度か書いていますが、このタスクに対する評価と、リーダーシップに対する評価が合わさって、各自の年俸やインセンティブが最終的に決定されます。