(株)良品計画のグローバルSCMへの取り組み

2014年11月19日、グローバル・マーケティング研究会(明治大学経営学部大石芳裕教授主催)に参加してきました。 第83回となる今回は、株式会社良品計画の常務取締役、小森孝さんの「(株)良品計画のグローバルSCMへの取り組み」と題した報告でした。

まず最初に、事業内容、事業の要諦を説明、その後
無印良品のコンセプト
商品開発
海外事業展開、グローバル化の基本方針
基幹となるMDプロセス、グローバルMDプロセス、システム開発
グローバル・ロジスティクス
ITと一体になった業務改革
最後に、 と言った内容の報告でした。

「無印良品」のブランドで知られる(株)良品計画、商品の企画開発から製造、小売まで行う製造小売業として、その商品管理から流通までのサプライ・チェーン・マネジメントのグルーバル展開について話を聞くことができた貴重な時間でした。 2005年に大きくシステムを変更されていますので、お話の中心はどのようにシステム開発を進められ、なおかつその後の業務改善に役立てているかといったものでした。

大石芳裕教授の指摘は、製造小売業においては、サプライチェーン・マネジメントをどのようにグローバルで構成するか、さらにその基本的なコンセプトはグローバル・マーケティングの重要な一部である、と私自身理解させていただきました。

次回のグローバル・マーケティング研究会は、12月10日キッコーマンの海外事業部長、茂木修さんの「キッコーマンのグローバル・マーケティング」の予定です。


グローバル・マーケティングの主要課題・グマ研

一昨日、2011年12月13日
第49回グローバル・マーケティング研究会
(明治大学経営学部大石芳裕教授主催)
に参加してきました

今回は、これまでの集大成とも言える
大石芳裕教授自らによる
グローバル・マーケティングの主要課題
と題する報告でした

まず、技術力、知覚品質についての考察のあと
グローバル・マーケティングの主要課題の理解の前提として
グローバルの捉え方をボーダーフル・ワールドと説明
さらにグローバル・マーケティングの特徴を概観された後
大石教授独自のアプローチ方法を主観的アプローチとして展開

次に、環境(市場)分析を文化の問題にも踏み込んで分析のあと
グローバル・マーケティングの現在の主要課題として
標準化・適合化をどのように捉えていくか
について動態的に理解することを提唱
そして、標準化・適合化の複合化方策を詳細に展開
最後に、現在の事例を概観されていました

現在世界でおきている非常に早い変化を
世界の様々な事例に精通された上での
グローバル・マーケティングの理論化
非常に聴き応えのある内容でした

変な言い方になるかもしれませんが
今回の大石教授のご報告
少しの違和感もなく没頭して聞くことが出来ました

イノベーション Innovation

イノベーションを(技術)革新と訳したところから
日本での過ちが始まっている(大石)
全く同感です

英語のイノベーションがどういうふうに使われているか?
私が前勤務先、アメックスで実感として感じていたのは
あなたはイノベーティブでない、
もっとイノベーティブになりなさい、と言われると
変化してない、変化に対応していない
と言ったくらいの軽い意味のことが多かった

人事評価にゴール・レーティングと
リーダーシップ・レーティングが有り
これは人事評価の対象となる階層によって
その比率が変化してくるのですが
数あるリーダーシップ・レーティングの評価項目の一つに
イノベーティブか? be innovative
という評価項目があります
これは、柔軟に変化に対応していくことが出来るか?
と言った文脈で考えられています

現在、明治大学学長の納谷廣美教授の最終講義の中で
3つの自由として
第一は恩師の学説からの自由であることであり
第二は支配的な学説から自由であることであり
第三は昨日の自己の学説から自由であることである。
これは法律学として更に深い意味がありますが
イノベーションと同じ文脈、同じ意味だと私は考えています

ソーシャル・メディア

今、マーケティングそのものが
ソーシャル・メディア(Facebook, Twitter など)
によって大きく変化しています

最初は、現実社会の上にしか
ソーシャルメディアは成立しない、
ソーシャル・メディアは現実社会の反映でしか無い
と考えていたのですが
どうも、最近のソーシャル・メディアを実感していると
ソーシャル・メディアそのものが
アラブ諸国を例に出すまでもなく
社会を変えていくパワーを持っている
と私自身思い始めています

まずは、企業がソーシャル・メディアを取り込んでいくことから
ソーシャル・エンタープライズ、Social Enterprise が
世界で、そして日本でも起こり始めています

企業そのものが、ソーシャルメディアで提唱されている
コミュニケーションのあり方を企業内にとり込み
さらに企業の外側のソーシャルメディアと
連携・共同しようとしています

とすると、数年先になるでしょうが
グローバル・マーケティングにも
きっとソーシャル・メディアの影響が出てくるようになるでしょう
今、どんな形で影響が出てくるか
全く予測は尽きませんが
なんとなく気になり始めています

次回のグマ研は 2012年1月19日
伊藤ひなたさんの
日中間のM&A を成功させる方法
と題しての報告です


グローバル・マーケティング研究会 JTのGlobal Brand 戦略

2011年10月6日
明治大学経営学部大石芳裕教授が主催される
第46回グローバル・マーケティング研究会に参加してきました

今回は、JT 日本たばこ産業 株式会社
ブランド企画部長の川井秀明さんの
”JT の Global Brand 戦略について”
と題した報告でした

たばこ事業のグローバル化を
たばこの歴史的変遷を前提に
必然・必要とのキーワードで説明
その後、JT におけるグローバル・ブランド戦略
(ここでは主に、いわゆる商品ブランド)を
詳しく説明されていました

報告後、何時ものように質問が一時間行われました
もちろん、お答えにくいことも多かったようですが、
問題意識を持った質問者の鋭い質問によって
どんどんと議論が深まっていく、
そんな非常に良い循環が起こっていたように思います

さらに、懇親会では本音の議論が
盛り上がったのは言うまでもありません

今回印象に残ったのは、大石芳裕教授の言葉で

多角化とグローバル化は両立しない、です

世界的な流れとしては1980年代は
複合化、総合企業化、コングロマリット化が主流
総合企業化することによって
良いシナジー効果をトータルで産み出そうとするものです

その後、1990年代にはいってからは
選択と集中が叫ばれるようになっていました
M&A に於いても、
単に規模の利益だけを追うのではなく
最大限の効果を出すためには
企業文化が似ているか?
合併することによって選択と集中の効果を上げるためには
お互いの企業の文化が似ているといえるか、
これによって、お互いの組織が同質化していき
最高の経営効率を実現することが出る
と考えられていたように思います

この時期に、良くアメリカン・エキスプレスの
合併、買収の話なども出ていましたが
その都度、社内では、
”あのグループとは企業文化が違いすぎる”
などと議論していました

現在、円高を利用してM&A が盛んに行われていますが
果たして、最高の経営効率を求めているのでしょうか?
企業文化が成立していることがあくまで前提ですが、
企業文化の同質性まで考慮されているのか?
単に規模の拡大を狙っただけのM&A
に過ぎない事例が多いように思います

大石教授の趣旨とは異なるかもしれませんが
今回こんな感想を持ちました

次回は10月28日
ファイザー川添信さんの
”ファイザーのグローバル・マーケティング” です


サムスン(サムソン)・Samsung 強さの秘密

昨日、2011年5月12日
第40回グローバルマーケティング研究会
(明治大学経営学部大石芳裕教授主催)に参加してきました

今回のテーマは
サムスン(サムソン)・Samsung 強さの秘密ー
グローバルな組織・人材戦略、と題して
エムアイ総研・代表の石田賢さんの報告でした

石田賢さんは2005年3月から2010年3月まで
日本サムスン株式会社の顧問
非常に内容の充実した濃い報告で
結構な広さの会場が立ち見が出るほど盛況でした

サムスン電子の業績を概観
マーケティング戦略を説明された後に
それを推進する原動力を多方面から分析
また、サムスンの限界、と問題点にも触れられた後
サムスンと日本企業の比較、をされていました

久しぶりに私の勤務していた
アメリカ系外資企業の話を聞いているかのようで
1時間15分に及ぶ報告に聞き入っていましたし、
またその後の1時間に及ぶ質疑も面白かった

今回、興味深かったのは、以下の2点

1997年アジア通貨危機

大石芳裕教授が指摘されていた
サムスンの組織改革は1997年のアジア通貨危機で
韓国がIMFの援助を受け、財閥解体などが行われた後に
アメリカ型の組織として生まれ変わったとの点

1997年、ヘッジファンドの通貨のから売りによって
7月タイから始まったアジアの通貨危機は
韓国にも大きな影響を与え”IMF危機”を招きました
韓国国民が貴金属を国に拠出している
ニュース映像を思い出します

この時点での組織変容が
その後のサムスンの躍進を方向付けたのに
驚きを感じます
わずか15年しか経っていません
いや、15年もあれば十分ですね
おそらくサムスン組織内でのスピードは
その外からは計り知れないものです

1986年にアメリカン・エキスプレスに入社した際に
”この会社の3ヶ月は、日本の会社の1年、
そのつもりで仕事してください”
と直属の上司に最初に言われたのを今でも覚えています
この本当の意味は、勤務している間は分かりませんでした
が、およそ15年後転職し、イギリス系の外資に勤めたり
その後、日本の会社の方と話したりして
実感としてわかります

結果、それに対応する責任、
その責任を全うするための権限
これがポジションにおいて明確に定まっていますので
自己の権限に応じてビジネスに対する判断が行えます
もちろん、ビジネス判断をするプロセス
どのようにビジネス判断を下すか?
も、しっかりと洗練されています
ビジネス判断にいたるスピードがまったく違うのです

石田賢さんが
日本の稟議書なるものをはじめてみたが
はんこが8個も並んでいる
これじゃ、”無責任判断書”だ、といった趣旨のことを
話されていました
まったく同感です

自ら希望して仕事をする

たとえば、サムスンがアフリカ市場をターゲットにする場合
社員を1年から2年、その市場・都市の
大学、大学院に送り込んで現地で生活することによって
現地市場の言語・生活・ニーズ・人脈を調査する
というのはよく知られている話です

私が事前に今回質問しようと考えていたのは
それらの社員が、自らの意思・希望で行っているのか?
ということでした

人間、自らの意思・希望で仕事をするのが
一番効率的であるし、能力も伸びます
どんな仕事をしたいのか?
どんなポジションを望むのか?
これを常に社員自身に問い続け
会社の組織・機構として
社内ジョブポスティングや
能力開発のトレーニングなどでサポートする
これが私の勤務したアメリカ系企業でした

機会・チャンスはすべての人に開かれている
決めるのは社員自身(機会の平等)
会社は、一切結果の平等は保障しない
といった、スタンスですね
今の中国の経済政策とも通じるものがあります

石田賢さんはその報告の中で
この点にも触れられ
アフリカへの派遣のポジションは
サムスンの社内で公募され
何と募集人員の10倍の応募者の中から
選抜されている、とのことでした
なるほど、そうだよね、と感心するとともに
その層の厚さ、エネルギーに驚きもしました

このような活動、すでに10年以上の歴史があり
社内にそのリソースに一切不足はない
とのことでした

日本企業、本当にその気があって、
リソースが社内にいないのであれば
まずは社外に求め、日本だけでなく
世界中からリソースを集めれば良いだけ
その前に組織・機能を
その人たちの能力を最大に引き出すように
大胆に変更しておかなくてはなりませんね

果たして、そうなるのか?
日本独自の組織論が成立する余地があるのか?
興味が尽きないところです

さて、次回のグローバル・マーケティング研究会は
5月24日 市場としてのアジアへの挑戦ー東南アジア
恩田達紀さん(三菱UFJ・R&C) の報告です

追記:2011年5月13日

参加者のお一人、ウェブアークの山本隆@五反田さんが
グローバル・マーケティング研究会の
会場の雰囲気を上手く伝える参加報告を書かれています
こちらもぜひご参考に

追記: 2011年5月16日

日常よもやまの水口さんも
また別の切り口から感想を書かれています
是非、ご参考に